¿Por qué la planificación Lean sale mal?

¿Por qué la planificación Lean sale mal? Por todas las razones posibles, pero la causa raíz suele ser una y es bastante obvia.

En un momento, pensamos que era porque Lean solo podía funcionar con japonés. El sistema de producción de Toyota nació en Japón, por lo que solo podemos culpar a nuestros padres no japoneses. Otra excusa es que Toyota fabrica automóviles, por lo que el Sistema de producción de Toyota solo se puede usar con la fabricación de automóviles.

Si no, la respuesta es una fusión de los dos: ¡no somos japoneses, no fabricamos autos! De hecho, la respuesta a esta pregunta es clara hoy en día, ya que se descubrió hace décadas. Para cualquier tipo de cambio organizacional, la respuesta es la misma: gente y liderazgo.

Cuando ves un hermoso tablero en la oficina de tu jefe con la misión, visión y valores de la empresa escritos en él, realmente no ves la misión, visión y valores de la empresa. esto no existe Las paredes, las máquinas, las sillas y las oficinas no piensan, no tienen voluntad, no escriben. Por lo tanto, no pueden iniciar un negocio. Piénsalo:

• Sin misión de empresa: Hay problemas que los directores ejecutivos sueñan con resolver, con la esperanza de ganar dinero resolviéndolos constantemente.
• Sin visión de empresa: Hay un camino que los directores ejecutivos quieren seguir para resolver problemas y ganar dinero siguiéndolo.
• Sin valores de empresa: Hay valores que el CEO tiene (o pretende tener) porque el mercado valorará más el producto si exhibe esos valores.

Todo lo que sucede, y la cultura que se desarrolla dentro de la empresa, es el resultado de lo que esta persona piensa y sabe. La forma en que piensan y lo que saben determina su comportamiento y valores, y por lo tanto fomenta el comportamiento de los demás, porque el CEO tiene el poder de decisión.

Sakiichi Toyoda (número 1 en la foto de portada del post) se sacude la mentalidad de su hijo y fundador de Toyota Motor Corporation, Kiichiro Toyoda (número 2). Esta forma de pensar es fundamental para que Taiichi Ohno (último en la foto de portada de la publicación) logre lean, y cuenta con el apoyo de Kiichiro y Eiji Toyoda (tercero en la foto), quienes serán uno de los futuros presidentes de la empresa.

En cuanto al resto de los líderes del mundo, que no son parte de la familia Toyota y no han trabajado en Toyota durante décadas, hay dos factores súper especiales que deben comprender o no podrán manejar. iniciativas magras. Estos dos factores no solo responden por qué los planes Lean salen mal, sino porque incluso si se conocen las respuestas, para algunas personas, todavía salen mal.

¡Veamos ambos!

1. ¡Somos humanos! Muchos líderes no saben cómo lidiar con eso.

Cualquier programa Lean puede salir mal, es la naturaleza humana. O para ser más específicos: cualquier cambio puede salir mal, es la naturaleza humana. ¿Qué es una empresa sino un grupo de personas que hacen algo por el mundo y por sí mismos al mismo tiempo?

El problema de hacer algo es que somos animales de hábitos con una máquina extremadamente poderosa llamada cerebro que aprende nuevos hábitos mejor a través de la repetición. Pensar y practicar Lean no es un hábito tradicional para la mayoría de las personas (Henry Ford enseña otros comportamientos, que se han convertido en conjuntos comerciales estándar), por lo que creemos que las principales cosas que salen mal con las iniciativas Lean.

Si bien esta máquina ama las cosas nuevas, odia el proceso de cambio necesario para convertir esas cosas nuevas en un hábito. Esto se debe a que el cerebro conserva energía de forma natural debido a sus limitaciones cognitivas (nuestra herramienta para comprender e interactuar con el mundo).

Convertir un nuevo comportamiento en un hábito (es decir, haciendo mucho, aprendiendo y recordando las conexiones requeridas, y luego poder "tercerizar" el servicio a la mente subconsciente) es la forma en que el cerebro conserva energía. Por ejemplo, esto le permite respirar sin tener que recordar respirar todo el tiempo.

Pero formar un nuevo hábito significa salir de esa codiciada zona de confort y ordenarle al cerebro que haga cosas que aún no sabe cómo hacer bien, una acción que consume enormes cantidades de energía.

Es por eso que el cerebro te impide hacer grandes esfuerzos en un programa Lean porque trata de convencerte de volver a un estado anterior donde las cosas son familiares y sabes las respuestas a qué, cómo y cuándo. Irónicamente y tristemente, la mayoría de los líderes no saben esto. Entonces, si los líderes no saben cómo lidiar con eso, no sabrán cómo tratar con la persona promedio.

2. No saben lo que realmente significa Lean

Lean es una filosofía de trabajo? ¿Formas de aumentar las ganancias? ¿Un conjunto de herramientas para mejorar la productividad? Filosofía, metodología y herramientas: todos son parte de Lean, pero ninguno se mantiene aislado y hace que una iniciativa Lean funcione. Especialmente los métodos y herramientas que suelen llamar la atención de los principiantes.

Hoy en día, las excusas por falta de conocimiento ya no tienen sentido. ¿No puede pagar la consulta de un maestro? Lea libros, vaya en línea.

Hace casi 30 años, un libro llamado "La máquina que cambió el mundo" presentó el Sistema de Producción Toyota (STP) y sus resultados al mundo. Desde entonces, todos los matices del Sistema de Producción de Toyota y la cultura interna de Toyota han sido y están siendo estudiados todos los días, dando como resultado una docena de libros maravillosos.

Aunque alguna terminología ha cambiado, sabemos de qué se trata Lean desde hace décadas, por lo que lo que falta es el deseo de aprender.

¿Hay alguna forma de guardar el programa Lean?

Sí. De hecho, siempre lo ha sido: que la selección natural haga lo que siempre ha hecho, no solo en la vida en general, sino también en el mundo de los negocios. Lean, después de todo, no es más que el resultado del intento natural de Toyota de sobrevivir a las luchas de su era y, como lo atestigua la realidad actual, resulta ser la mejor manera de sobrevivir en el futuro.